preloader
На страницу Новости

Чем нацпроекты могут помочь заводам

Зачем бизнесу помощь от государства — не деньгами, а консультациями и программами обучения? Как с помощью тренеров правильно двигать станки и сделать производство бережливым? Специальный корреспондент газеты ВЗГЛЯД побывал в Самарской области — промышленно развитом регионе, где в рамках профильного нацпроекта заводы смогли не только нарастить производство, но и существенно повысить зарплаты рабочим.

Источник
ВЗГЛЯД

«Муда» — напечатано на самом верху стенда, вывешенного у сборочного цеха завода «Пегас-Агро» (Самара). Чуть ниже, тем же ярко-красным — «Мура». Все по-русски, а термины японские — из системы организации труда, которая называется «кайдзен». Первый термин — «потери, любая деятельность, которая потребляет ресурсы, но не создает ценности для клиентов». Второй — «неравномерная загрузка персонала, станков», а также изменчивость процессов.

Где мура, там и муда; логично. А если меньше второго, то снижается и первое. Один из принципов бережливого производства, которое активно внедряется здесь по нацпроекту «Производительность труда и поддержка занятости».

— Методики — хоть японские, хоть европейские, хоть отечественные, — объясняет Александр Пластовец, заместитель гендиректора по качеству. — Кто чем любит, как говорится. Нам подошел кайдзен, его многие практикуют — тот же «Ростех», к примеру...

На «Пегас-Агро» более десяти лет делают «Туманы» — опрыскиватели и разбрасыватели для аграриев. Конструкция — от выпускников Самарского аэрокосмического.

— Культура веса, применение авиационных материалов... Получился легкий и скоростной агрегат, — аттестует продукцию Пластовец.

Сотрудников на заводе — порядка 250. За год благодаря нацпроекту производительность подняли на 17%. А собственно производство — на 23%: где в 2018-м было 364 агрегата, там в прошлом году появилось 448. Новых людей не брали, но и не уволили никого. Среднюю зарплату по предприятию подняли на 7% за год. Разброс — от тридцати и до девяноста тысяч, если ты, к примеру, станочник шестого разряда и даешь хорошую выработку. В среднем — около 45 тысяч рублей.

— Коллеги сначала зашли на производство редукторов — это, наверное, самая сложная и дорогая деталь, — перечисляет «этапы по нацпроекту» Пластовец. — Потом сварка штанг. Потом — цифровизация производства, начиная с механического цеха. Теперь клонируем на весь завод.

— А это что?

— Заказ-наряды со штрихкодами, — объясняет собеседник. — Раньше рабочий заполнял чек-лист, и потом начальник цеха забивал все листы в таблицу. Каждый день — полтора часа долой. Теперь и время экономится, и ошибки исключены. Сколько сделал Петрович, сколько сделал Михалыч — все видно.

И, конечно, рацпредложения — в рамках того же кайдзена. Точнее, специального кайдзен-комитета.

— Это не возможность, это требование. Люди должны постоянно подавать какие-то предложения, — подчеркивает Пластовец. — По результатам ежемесячно начисляются какие-то бонусы в зарплату. Раз в квартал — очень значительные премии по номинациям. Система рацпредложений была всегда, просто мы это формализовали и сделали обязательным.

На стенде рядом с «мурой» и прочим — информация от комитета: предложения, рассмотрение, премирование. «За изготовление оснастки для выдергивания рычага КПП из кулисы» — 5000 рублей. Такая же сумма — за оснастку для сварки траверсы с девятизначным номером, что дало «сокращение сборки изделия с 23 до 13 минут». За остальные результативные предложения — «вознаграждения согласно списку»: Сидорову — 400 рублей, Калинину — сотня, Ульянову — 1200... Самому активному за три месяца — 10 000.

— И за счет всего этого — рост почти на четверть?

— Самим не верится, — говорит Пластовец. — И это только за год.

* * *

Бюджету — федеральному и областному — год нацпроекта обошелся почти в 50 млн рублей. Естественно, не на один завод опрыскивателей и разбрасывателей: с 72 предприятиями региона работают два десятка консультантов-тренеров. Через центры компетенций — федеральный и региональный — плюс спецы от «Ростеха» и другие привлеченные.

— Примерно понятно? — спрашивает Михаил Жданов, министр промышленности и торговли Самарской области.

Непонятно одно: чему может научить государство, к примеру, того же Владимира Классена — директора по корпоративному управлению и кадровой политике группы компаний «Аком». Вот завод «Акома» в 60-тысячном Жигулевске, на нем делают стартерные аккумуляторные батареи. Рынок — примерно 54% всех автопроизводителей на территории России, наших и зарубежных. 570 сотрудников, выручка на одного работающего — более 10 млн рублей за прошлый год.

— Рост заработной платы не может превышать рост производительности труда, — терпеливо объясняет Классен. — Идеи бережливого производства и методики нацпроекта нужны нам для того, чтобы еще больше зарабатывать. Бережливое производство уже дало нам плюс 15% к производительности за год. Стало быть, как минимум на 14% может повыситься и зарплата. И это без учета инфляционной индексации.

Кроме всего, почти любое производство по большому счету не менее сезонно, чем агропром. Аккумуляторы, к примеру, меняют перед зимой. А после новогодних праздников — спад. Что делать с рабочими в низкий аккумуляторный сезон?

— Раньше шли на временные трудовые договоры, часть персонала сокращалась, — объясняет Классен. — По бережливому производству попробовали так не делать в прошлом году. Сэкономили порядка 8 млн рублей за счет того, что не пришлось нанимать новых и обучать. Потратились на фонд оплаты труда — и вышли в плюс по качеству.

* * *

— Задача нацпроекта — практически научить людей, уже состоявшихся, как еще лучше работать и еще больше получать, — формулирует Михаил Жданов. Нацпроект, уверен областной министр, дает — не много и не мало — возможность становиться сильнее на рынке. По цене, по качеству, по доставке, по исполнению желаний заказчика.

Желания бывают очень разными, признается Классен. Заводу могут заказать двести тысяч батарей одной марки. А могут двенадцать аккумуляторов — не тысяч, а просто дюжину, но со своим логотипом. Платят куда щедрее, чем за обычный. Но раньше переналадки оборудования — по времени и по всему — делали мелкие заказы невыгодными. Теперь, благодаря бережливому производству, этой проблемы, можно считать, что и нет.

— В идеале хотелось бы по одной конкретной заявке производить один конкретный, нужный заказчику аккумулятор, — говорит Классен. — Мы должны удовлетворить желание заказчика, каким бы оно ни было.

— Я заказчик, мне нужна одна батарея, — объясняет министр. — А у тебя весь технологический процесс, который ты отлаживал долгие годы, ориентирован на минимальное производство двухсот единиц. Ты одну никак не мог изготовить. Можешь изготовить двести, продать одну — а остальными 199 забьешь склад, это неэффективно... Мы даем знания, как делать мелкие партии. У предприятия снижается себестоимость, увеличивается прибыль. Либо растет количество заказов и присутствие на рынке.

Люди, отмечает Михаил Жданов, тоже становятся более профессиональными:

— Они приобретают дополнительные навыки: был фрезеровщиком — еще и токарное дело освоил. Ты, рабочий, становишься образованнее и эффективнее на любом производственном процессе. Если ты видишь потери, можешь рассказать их на уровне руководства — ты в первых рядах на повышение. А обучение по нацпроекту — за счет государства, не предпринимателя.

— Но разве это невозможно без нацпроекта? Рынок и производственный процесс не решают все это сами по себе?

— Многие не знают способов и механизмов, благодаря которым можно конкурировать, — уверен Жданов. — Тебя — работника, тебя — директора, конкретные люди учат огромному количеству вещей, с которыми они уже столкнулись. Начиная от перебалансировки рабочего процесса и заканчивая порядком на рабочих местах.

Главное, по словам министра, преодолеть психологическое сопротивление рабочих и директоров: «Вы лезете в мои технологические процессы, я сомневаюсь, что вы их знаете лучше меня, не будем тратить время друг друга».

— Нацпроект дает специализированный набор знаний, — уточняет министр. — Тех, которые у многих не доходили руки или не находилось времени, чтобы изучить. Набор дается в концентрированном виде и на базе твоего конкретного предприятия. Допустим, «помогите решить проблему переналадок». И специалисты помогают.

— То есть получается, что государство все-таки говорит: «Мы лучше знаем, как вам вести дело».

— Ничего подобного, — отвечает министр. — Государство ничего такого не говорит. Государство собрало лучших специалистов, оплатило их работу и сказало: «Помогите, пожалуйста, своими знаниями таким-то и таким-то предприятиям, вошедшим в нацпроект».

* * *

Можно, разумеется, сколько угодно говорить про корпоративные ценности и трудовую этику. Но при этом рабочему нужны прежде всего деньги. В ответ на этот тезис Михаил Жданов выкладывает статистику. За прошлый год по нацпроекту завершили оптимизацию на 14 предприятиях. На участках бережливого производства зарплаты выросли от 10 до 25%.

— У каждого работника появляются новые компетенции, новые знания, — вновь подчеркивает министр. — Каждый работник становится совладельцем процесса — не предприятия, а процесса труда. По внедрению, по генерации улучшений, направленных на него самого. Если раньше работник, может, стеснялся говорить, что ему неудобно поднимать стопку тех же батарей, а лучше бы сделать тележку или даже подъемник — то теперь все открыто... Мы вернули научную организацию труда, мы вернули рационализаторство и вернули обратную связь с работником.

— Так и скажите: «Мы вернули Советский Союз». БРИЗ, НОТ, «эх, рац, еще рац, еще много-много рац».

— Вернули ту его часть, которая подходит производству, — кажется, Жданов не настроен на спор по поводу наследия СССР. — Коммерческому предприятию, бизнес-проекту. Если рабочий сегодня сделает свой участок удобным, завтра он не будет жаловаться на боли в спине, усталость в ногах, проблемы со зрением. Это положительно влияет и на производительность труда. Дай такое предложение — и мы его внедрим на других заводах, если оно подходит.

— Рабочий ведет себя как творец, — уточняет Александр Пластовец, «Пегас-Агро». — У него появилось настроение: «Лучше меня мои задачи никто не знает. Лучше, чем я, никто не предложит, как улучшить производство, как убрать потери». Нацпроект у нас начался ровно год назад, в феврале. По нескольким направлениям, в том числе появившимся по ходу дела. И все — реализованы.

Рабочий больше не закручивает гайку, а строит машину. Да, тот же советский принцип: «Работаю и горжусь».

Один из целевых показателей нацпроекта — количество обученных спецов, от рабочих до офисных. По Самарской области — 583 за год. Это много, подчеркивают в министерстве: регион промышленно развит, требования соответствуют.

— Мы по факту обучили 641, — отмечает Жданов. — Перекрыли.

* * *

— Мы теперь — начинающие экспортеры, — говорит Анна Синицына, коммерческий директор «Пегас-Агро». — Промышленный нацпроект помог нам стать лучше, поэтому удалось выйти на внешние рынки.

Где поставки за границу, там и еще один нацпроект — «Международная кооперация и экспорт». У «пегасов» теперь 7% от оборота — это экспортные контракты. До прошлого года за границу уходил 1%. Не то, чтобы здесь не знали, что экспорт — это хорошо. Но промышленный нацпроект позволил серьезно увеличить объем. Стало быть, появились опрыскиватели, которые можно пустить и на экспорт.

— Казахстан, Молдова, Беларусь. Зашли в Узбекистан, — перечисляет зарубежных партнеров Синицына. — От 5 до 15 единиц на партию. На стадии контракта — первые поставки в Монголию, договариваемся о трех единицах. По нацпроекту мы обучились в экспортном акселераторе. Нам дали знания — тех, которых у нас не было.

— Вы в бизнесе десять лет. Рынки по опрыскивателям и разбрасывателям знаете уж точно лучше, чем государство. Что вам нового можно сказать?

— Знания от Российского экспортного центра мы получили за несколько месяцев, — объясняет Синицына. — Сами мы бы это делали гораздо дольше, сделали бы гигантское количество ошибок, наступили бы на все грабли. И, конечно, стали бы экспортерами, но с большими финансовыми потерями и куда большими потерями времени. А так нас сжато прокачали, мы получили правильный подход к оценке рынков — совершенно не тех, которые мы предполагали первоначально.

* * *

На Средне-Волжском механическом заводе методики, которые позже вошли в нацпроект, впервые применили еще в 2017 году — с помощью Федерального центра компетенций. Производят здесь оборудование для нефтегазового комплекса — как сложное, так и простое, но весьма ходовое. Реформы начали с линии корпусов кумулятивных зарядов — более похожих на гранаты-лимонки, только чуть поменьше. За минуту только по лотку мимо спецкора газеты ВЗГЛЯД проносится с десяток таких корпусов; конвейер как таковой. Раньше было меньше.

— Все, как всегда: обучение сотрудников, формирование команды, — вспоминает гендиректор СВМЗ Николай Липченко.

В процессе поняли, что для бережливого производства нужно переставить оборудование — более сорока единиц, за довольно короткий срок. По документам — «создание ячеек для замкнутого цикла». Для заводской реальности — это четыре станка на одно рабочее место.

— Получилось интересно и здорово, — отмечает Липченко. — Время изготовления продукции сократилось почти в тысячу раз. Пугающая цифра, понимаю. Но да — без роботизации, без капитальных вложений. Только передвинуть станки. Это дало дополнительное воодушевление — линейным операторам, руководителям.

Сказать, что перспективой работать на четырех станках вместо одного воодушевились все, было бы не совсем верно. Да еще при жестких нормативах по времени. С другой стороны, на пилотном проекте в таком режиме работают сорок пять человек. Перешли на другие участки либо уволились — «порядка десяти», подсчитывает гендиректор СВМЗ:

— Мы обновили коллектив, набрали молодежь. Появилось желание обучать сотрудников в рамках бережливого производства. Люди стали предлагать свои улучшения.

Из семи участков на бережливые методики — и до нацпроекта, и «в ходе реализации...» — здесь перешли уже четыре. Налаживают пятый. Рост производительности — на 19% за позапрошлый год. Это по всему заводу, 2019-й еще не обсчитан, но, похоже, что цифры еще подрастут. Средняя зарплата у многостаночников выросла на 30% — около 38 тысяч рублей. На практике у многих превышает 45 тысяч, средний «чек» по областной промышленности в целом.

— Мы получили возможности производить больше продукции — уже самостоятельно, обучив по нацпроекту своих тренеров внутри предприятия, — говорит Липченко, задерживаясь у сертификата: «Фабрика процессов „Сборка инициирующей головки с автоотцепом“... соответствует методическим рекомендациям Федерального центра компетенций по организации учебно-производственной площадки». У сертификата — номер 001. За 2019 год обучили более 300 специалистов: Самарская, Саратовская области, Башкортостан, Алтайский край.

Среди других приятных дополнений — одобренный Фондом развития промышленности заем. Дается тем, кто реально повысил производительность труда и хочет в этом направлении двигаться. Заем льготный, под один процент годовых.

— Где одно, там другое, — констатирует гендиректор Липченко. — Четко по логике нацпроектов.

* * *

Тут еще надо не забывать, что полное название «промышленного» нацпроекта — «Производительность труда и поддержка занятости». В Тольятти — самом большом моногороде России (более 700 тысяч жителей) — это понимают как нигде. Здесь — один из крупнейших в области центров занятости, и его в конце прошлого года полностью перевели на цифру. По нацпроекту же. При том, что раньше деньги центрам занятости населения (ЦНЗ) не выделялись даже на ремонты. Ремонт, впрочем, тоже сделали — четко под новые задачи и методики.

— Автоматизируешь хаос — на выходе получаешь хаос, — формулирует Ирина Никишина, министр труда, занятости и миграционной политики Самарской области. — Поэтому начали с себя.

Стало быть, с бумаг. Точнее — с их количества. Тут, поясняют сотрудники центра, принцип предельно прост. Когда начинаешь выяснять, зачем требуется та или иная справка, и получаешь ответ из серии «так она всегда тут была», а более ничего внятного — значит, справка, скорее всего, в отдельном виде не нужна.

— Пришел за вакансией? Сразу как минимум три бумаги: заявление на предоставление услуг, согласие на обработку персональных данных, результат обращения, — вспоминает доцифровые времена Владимир Багаев, директор Тольяттинского ЦНЗ. — И, разумеется, отдельное личное дело.

Дел таких по Самарской области на конец прошлого года скопилось 1 миллион 156 тысяч. Их потихоньку оцифровывают, потому что хранить в бумажном виде уже невозможно. А срок хранения обозначен законом — 75 лет. Новые дела с такой скоростью, понятно, уже не плодятся. Во-первых, цифровизация. Пришел человек в Тольяттинский ЦНЗ, перед ним — специальный планшет, сотрудник центра принимает данные, подпись прямо по экрану — все, процесс пошел. Во-вторых, ожидание работы.

Раньше средний период безработицы в том же Тольятти составлял до полугода. Теперь — четыре месяца.

— И планируем снизить ожидание подходящей вакансии еще в два раза, — обещает Никишина. — Нацпроект хорош тем, что и на службу занятости обратили внимание. Чтобы здесь был не собес, а работа на экономику. Работодатель уже начинает понимать, что через нас искать людей лучше, чем самостоятельно.

Работодатель, допустим, понимает. И это, и то, что сотрудник центра занятости — тот, кто сидит по эту сторону новенького планшета — получает от 19 до 23 тысяч рублей. С одной стороны, еще недавно было 11 тысяч и никакой цифровизации; текучка — соответствующая. «В культуру уходили, например», — подчеркивает один из руководителей центра. «Потому что и в культуре зарплата была больше, чем у нас. Еще с прошлых майских указов».

С другой стороны, когда у тебя — хорошо, пусть 23. А на рабочем экране возникает вакансия — к примеру, тысяч на 40, а то и на 50. Да с переобучением. Да с корпоративным пакетом. Да с прочими льготами.

Нет, что-что, а изменившуюся конъюнктуру в центре занятости понимают как мало где. Что на среднем зарплатном чеке в Самарской области еще три года назад красовалась сумма 11 тысяч, а сейчас — те же 23, и ставки идут вверх. Потому что МРОТ никого не интересует, и на официальных 3200 тольяттинских безработных уже приходится 8000 «требуется...» — и это только через центр занятости, без собственных кадровых поисков. А сотрудники в ЦЗН — любому производственному офису впору.

— Здесь надо бы подумать, как людей сохранить, — говорит Владимир Багаев. — Люди у нас отличные, нам они тоже очень нужны.

* * *

— А было у нас, между прочим, триста двадцать девять человек. До сегодняшнего дня, — гендиректор ОАО «Самараволгомаш» Алексей Артемьев внимательно смотрит на Алексея Окунева из областного министерства промышленности.

Выясняется, что теперь, после новогодних праздников, один из лучших мастеров завода — научившийся именно у специалистов нацпроекта на «Самараволгамаше» — перешел на другую работу. В региональный центр компетенций, учить другие заводы тому самому бережливому производству. То есть на направление, которое и курирует Окунев.

Хозяйство Артемьева — из тех, где работе с малыми партиями учить вроде бы никого не надо.

Здесь делают запорную арматуру — к примеру, шаровые краны, выдерживающие от −70 до +225 градусов. Вещи штучные, не конвейерные, под заказы газовиков. И «двигали мебель» тут — то есть объединяли станки в бережливые ячейки — не из угла в угол, а с фундамента на фундамент: точность производства обязывает.

— Внакладе от этого, безусловно, не остался никто, — подчеркивает гендиректор Артемьев. У многостаночников производительность подросла на 30, 50, а то и на 80%. Выполнил план на 110 — получил в зарплату плюс 15%. Дал две нормы — плюс 70%. Если, конечно, по качеству все ОК.

— И все же не хотелось бы, чтобы люди от нас уходили, куда полегче, — Артемьев вновь смотрит на Окунева.

— Так это как посмотреть, — отвечает Окунев. — Это только за прошлый год у нас 72 предприятия в нацпроекте. А до 2024 года по бережливому производству их будет 250. Легкой жизни не предвидится.


Наверх